“互聯網+”如何促進包裝印刷等傳統制造業轉型
人氣：6952發表時間：2015-11-18
廣州紙箱廠訊：“互聯網+”如何促進包裝印刷等傳統制造業轉型基地提示：“互聯網+”的內在即為傳統產業利用互聯網轉型升級。可是，為何要轉?轉型的方向是什么?究竟如何轉?而最基地的疑問是：相同是傳統產業轉型，有互聯網和沒有互聯網有什么不一樣?在此剖析傳統制造業轉型的9個關鍵點。
“互聯網+”的內在即為傳統產業利用互聯網轉型升級。可是，為何要轉?轉型的方向是什么?究竟如何轉?而最基地的疑問是：相同是傳統產業轉型，有互聯網和沒有互聯網有什么不一樣?在此剖析傳統制造業轉型的9個關鍵點。
一、轉型的關鍵是完成價值流的疾速流動
“流動性”是理解整個商業世界秘密的一把鑰匙，“價值流”(ValueStream)能夠疾速流動是商業的本質。價值流，指某個具體產品或效勞從原材料到終究遞交客戶的所有環節和進程。價值流理論既適用于實物商品也可用于效勞提供的剖析。以服裝為例，價值流包括從棉花栽培、棉花流通、紡紗織布、面輔料流通、打版規劃、裁剪、縫制、分銷零售，直到客戶購買的全流程。相同關于效勞類的Uber，其價值流則是從司機接單開端，駕車到目的地，接到乘客依照行駛路線到達終究目的地，結束計費的全進程。互聯網經濟也遵從價值流剖析方法。譬如，電商渠道的價值流是指從流量到成交的悉數進程。
可悲的是，對幾乎所有的行業，在價值創造的全進程，90%以上的環節和時間都是不創造價值的。比方，原材料堆積在庫房，出產線上等待加工的半成品，成品從一個庫房搬移到別的一個庫房，庫房里邊為促銷而準備的大批商品，電商渠道復雜的購物路徑等等。如果公司能夠經過有效的價值流管理，讓價值更疾速的傳遞，經營成績就杰出，反而則差勁。從這個角度說，流動性即是掙錢的速率。流動性即是掙錢的速率，可以直觀地反映為公司的庫存周轉率、資金周轉率等指標。Zara每件衣服的平均價格只有LV的1/5，可是前者的稅前利潤率比后者還要高，這得益于Zara每年12次的庫存周轉率，而LV只有不到2次。國內內衣品牌“都市麗人”，做到78天的庫存周轉(同行業約為200天)，就可以做到在服裝業整體低迷狀況下，逆勢增長。所有公司都夢想追求高毛利，可是真正企及卻需求很深的積累，而高周轉卻是轉變觀念的事情。套用一句股市的行話：高毛利率+高周轉是雙擊，而低毛利率+低周轉率則是雙殺。在高周轉的條件下，如果公司能做到高于行業平均的溢價當然是錦上添花。廣州紙箱廠
工業經濟時代，福特從煉鋼到整車下線只需求120個小時，而同期的歐洲車廠需求300個小時。IT時代， Zara從商品規劃到上市不到2周。戴爾公司從客戶打電話到電腦裝上車只需求36個小時。價值流的疾速流動幫助這些公司攀登上同行業的頂峰。在沒有互聯網的時代，這些公司怎么做到?價值流可以劃分為信息流、物料流和資金流三種形式。其中，信息(數據)流扮演關鍵作用，信息流牽動物料流，進而帶動資金流。在管理信息方面，福特用人工來傳遞信息，豐田用看板的方式，戴爾和Zara則經過巨額投資SAP體系來完成。可以想象在互聯網時代，數據有可能在全鏈條低成本地打通，這勢必加速價值流更快的流動、變現，一大批公司有望鋒芒畢露。
二、價值流的起點，是客戶定義價值而非公司
工業時代偉大的公司大多是“火箭發射式”的公司，即公司雇傭很多聰明的頭腦，封閉式的秘密研制，然后突然發布一項新產品或新效勞。這是典型的由公司來定義價值的做法。但產品和效勞的價值只有滿意特定用戶需求才有存在的意義，價值只能由終究用戶來確定，之前的公司雖然聲稱以花費者為基地，但更多的是“有心無力”，沒有技術手段可以完成這一點。但互聯網、交際網絡和大數據提供了與客戶對話交流的工具和渠道。
由客戶來定義價值，第一請求與客戶對話，這在互聯網時代更容易完成，比方經過樹立“花費者社區”，讓客戶反饋定見，甚至鼓勵其參與到產品的研制規劃、出產制造、品牌傳播中來;第二要剖析哪些價值是客戶情愿買單的，哪些不是。關于價值流進程中停滯、浪費所造成的成本，客戶是不會買單的。比方，客戶不需求的產品功能的研制出產成本、為推廣滯銷產品花費的營銷成本。客戶只情愿為連續流動的價值買單，因為這不僅必要還產生實踐的價值。廣州紙箱廠
三、轉型升級是新技術應用、商業形式和安排方式“三位一體”的轉型
作為通用目的的重大技術革命，將引發商業形式和安排方式的革命化，而不單單是新技術的應用。100多年前的電力革命，使得機械動力不再稀缺，工廠可以24小時運轉，首要帶來了出產方式的革新。手工作坊開端被大批量流水線的福特制出產所取代，相應地出現了泰勒制的安排方式(金字塔式的安排架構、公司制)，以及以廠商驅動為主要特征的B2C商業形式。B2C商業形式可以歸納為大批量出產+大眾營銷(寶潔長期都是世界最大的廣告主)+大規模出售(如商業連鎖經營)。
互聯網作為基礎設施的普及應用正在引起類似的商業革命。傳統的金字塔式的安排架構正在松動，渠道+個人(創客、小組)的新型安排形式正在崛起。安排的職能也在發生改變：管理轉向效勞、控制轉向協同，鼓勵轉向賦能。商業形式方面，B2C正轉向C2B，即客戶驅動的商業形式。迄今為止，大部分傳統公司的互聯網轉型，還處在初級階段，更多的仍是“賣貨思想”，即將互聯網看作是一個新增的“渠道”，其安排方式和商業形式都沒有發生根本性的改變。
四、轉型升級也是產供銷一體化的轉型，這致使“新縱向一體化公司”重現
戴爾公司CEO邁克爾.戴爾曾經感慨到：“對手之所以很難和戴爾較量……就在于來自顧客的信息以各種方式經過制造加工又流向顧客那里，這種信息的協調方式只可能運用于垂直一體化的公司當中。”一個完整的價值流涉及出產、配銷和出售悉數環節，運用價值流的方法一定要超出公司邊界，否則終將受制于上下游的制約。比方，電商服裝賣家想學Zara的“快時尚”形式，一定會受制于工廠的柔性化、快反能力;而工廠是否能疾速交貨，又受制于面輔料供應商;面輔料廠商又受制于印染廠的出產周期和批量狀況。因此，讓價值流不要停滯下來，需求產業鏈各環節通力合作才能完成。
產供銷一體化的轉型意味著產業鏈上下游所有環節都要為習慣互聯網而改變。試想，一個傳統的服裝公司，僅僅是在互聯網上賣貨，出產形式仍是單一款式大批量出產、出產周期仍是幾十天到數月，分銷形式仍是“訂貨會”形式，如何能習慣商場需求改變?轉型又怎能成功?反之，零售端的改變也會倒逼分銷體系、出產制造形式去革新。咱們確實也看到不斷增加的品牌商，正在改變一年四次的訂貨會，輔助以補貨制，像線下神店都市麗人、快魚等品牌，甚至直接用補貨制替代訂貨制。
產供銷一體化轉型的條件是出售數據、庫存數據與出產數據全程打通，高度協同。零售端用多品種、小批量(淺庫存)、疾速交貨來捕捉商場需求，供應鏈端根據不一樣SKU(單品)熱銷、平銷、滯銷實踐需求狀況進行柔性化出產，連續補貨;即使發現爆款也是多批次、小批量的連續出產補貨(咱們看到“流”的狀態出現了)，保證產品全生命周期內不斷貨，一起也沒有過多庫存。一起，倉儲的地理布局也要盡量使價值流一次完成，比方，完全可以從工廠的產地倉直接發貨給終究客戶，不要工廠發到品牌商庫房再折騰一次。要完成上述的局面，首要要轉變觀念，情愿彼此共享數據。可是，正是因為觀念疑問，致使交流教育的成本很高，致使先進形式的先行者只能在那些具有創新意識，一起又在上下游有控制權的公司中出現，新的“縱向一體化”的公司會重現。在公司對外協作、效勞外包日益盛行的今天，這種做法可能會被認為是走回頭路。但這即是先進形式與落后意識沖突的結果。一起，這種形式目的是完成供應鏈的真正協同，與上一輪縱向一體化浪潮的獨占經營出發點截然不一樣。
五、在商業形式轉換中，對C2B最大的誤區在于定制和預售
C2B作為互聯網時代的主流商業形式已經日漸清晰。但現在業界對C2B最大的誤解是局限為定制和預售形式。C2B，即客戶驅動的商業形式，要點在于“客戶驅動”，客戶決定賣什么?出產什么?出產多少?進貨多少?賣多少?C2B可簡單歸納為“客戶定義價值+SNS營銷+拉動式配送體系+柔性化出產”。大規模定制完全符合上述四條，并作為C2B的一種極端形式備受推崇，沒錯。但這并不是悉數，代表不了大多數的商業場景。
從戴爾開端，到青島紅領、尚品宅配、索菲亞家居，所有能夠實施大規模化定制的工作原理都是相通的，即內部部件的標準化和模組化，經過有限的組合來應對外部需求個性化。可是，并非所有的商品和效勞都可以內部模組化，比方服裝領域的服裝、家居行業的實木家私，以及更多的不需求客戶直接參與規劃的行業。大多數時候，花費者只是表達喜愛和不喜愛，并沒有能力直接參與規劃研制，并不需求定制化出產。在更普遍意義的商業場景中，花費需求呈現長尾商場。咱們來畫一幅商業需求的頻譜圖：福特的T型車作為需求的一端(或者IPhone手機)，完全個性化定制商品在別的一端。除了最左側的極端狀況，大部分的需求都需求多品種、多款式的商品去滿意。例如，喜愛某一款式的有幾十個人，喜愛別的一個款式的可能有幾萬人、幾十萬人。在這里，區別B2C仍是C2B不是看批量的大小、品類的多少，而是看商業邏輯。只要是以花費者需求為基地，以實踐需求驅動型的商業形式即是C2B形式。進一步講，即使是對單一品種終究銷量幾十萬、幾百萬的“爆款”如果采用客戶定義價值，配以拉動式配送體系和柔性出產，也是非常完美的C2B形式。因此，關于傳統公司而言，除了營銷端的重塑以外，更重要的是改造供應鏈體系，即由“推式供應鏈”改為“拉動式供應鏈”。即用更多商品品種去測試商場，然后根據商場實踐需求，來決定出產什么?出產多少?補多少貨、買給誰?供需匹配的結果是，每一個人的特定需求都能夠得到滿意。
六、關于未來安排，“大渠道+小前端”已初具形態
無論是整個社會層面，仍是單個公司層面，“大渠道+小前端”的安排形態已具雛形。在社會層面，全球前十大互聯網公司都是渠道型或具備開放渠道特征的公司。例如，淘寶網、eBay等公司，以渠道方式提供信息、支付、信用、云計算、物流等一系列基礎設施效勞，支持數百萬小微公司和個人創業者，創始了“巨型渠道+小微公司”的先河。本地生活效勞方面，Uber、嘀嘀出行、河貍家、好廚師、懶人家政等互聯網效勞渠道上將每個司機、美甲師、廚師、保姆“去安排化”，進而激發為一個個自主經營體，而渠道則提供信息對接、信用評估、支付結算、后勤保障、教育培訓等支撐效勞。廣州紙箱廠
更為重要的是公司內部的改變，正在朝著海爾提出的“公司渠道化、員工創業化”方向開展。海爾提出的公司渠道化，即是打破原有的科層制體系，改變上級管理下級的形式，轉變成“為員工提供創業效勞”的孵化器，而8萬名員工則轉變為2000多個小微的自主經營體。另一家互聯網服裝品牌韓都衣舍也樹立了200多個高度靈活的“小組制”來應對外部需求的復雜性。太陽底下沒有新鮮事，無論小組制仍是員工創客，都可以看做是發軔于德魯克的“聯邦分權制”或是稻盛和夫的“阿米巴”。可是真正有價值的考慮是，這一切革新在互聯網條件下有什么不一樣?答案仍是數據和信息的更低成本的傳遞、同享，使得各類資源更容易地賦能給前端安排，進而推動“渠道+個人”的安排形式能大行其道。更本質的疑問，這種安排革新的目的是什么?仍是回到價值流剖析上。可以想象，服裝、家私、生鮮食品、珠寶等不一樣種類的商品其價值流(從原材料到客戶終究購買)是迥然不一樣的;同一商品下，不一樣品種的價值流也是不一樣的(例如，沙發與書架)。傳統的部門職能制已經阻止了價值的流動性，而阿米巴形式下的小組制從規劃、出產、物流到出售全流程擔任，可以保障每一款式的價值流動更順利和疾速。
七、互聯網時代的公司有必要“體系考慮”，而不是局部優化
世界從來沒有像現在這樣連為一個整體。無論是產供銷一體化轉型，仍是技術、安排與商業形式的“三位一體”轉型公司在轉型進程中有必要體系考慮。公司是一個體系，有研制、采購、出產、營銷等多個組成部分，體系考慮請求摒棄“局部優化”的思想。公司各方面績效改進一定是體系改變的結果，可是并非所有的改變能推動體系的改進。例如，這些年，一些傳統公司為追求低勞動力成本，外遷產能到東南亞或中西部而遠離國內花費地，致使交貨周期拉長;工廠采取自動化設備，大大提高了產能，可是商場需求不足致使庫存增加等疑問。一起，體系考慮也請求打破公司邊界，依照整個產品來考慮。如果每個公司只從自個角度考慮很容易走偏，致使價值流阻塞。
體系考慮請求公司審視價值鏈中的薄弱環節，聚焦在能提高整體產出，牽一發而動全身的環節上。關于大部分傳統公司而言，互聯網作為廣域的連接工具，更大的改造環節在跨公司的供應鏈上。供應鏈不僅是保證價值流能流動起來，并且關于營銷端增加顧客的吸引力，降低流量成本具有重要作用。
八、疾速反應比試圖去猜測商場更重要
很多傳統公司的商業形式是以猜測商場為基點的。根據對商場需求的猜測來研制新產品，安排產能、做倉儲布局。可是，商場需求是改變莫測的，以猜測商場為基礎的商業形式存在極大風險。即使在大數據條件，準確猜測商場也是一件很不靠譜的事情，定律總會出現，特別是在一個局部商場。比方，下個月杭州真絲碎花連衣裙的需求是多少?世界上需求最穩定的商品只有食鹽。大家電等的商場需求雖然相對平穩，但大數據的猜測準確度也只能達到70%左右。關于絕大多數的商品和效勞，需求是波動的。根據需求猜測的商業形式帶來的后果是經常是產能不足或過剩，產品滯銷或斷貨。因此，公司樹立一種彈性的、疾速滿意商場需求的能力至關重要。例如，關于大多數花費品公司來說，去測試商場而不要去猜測商場，一起根據真實的商場需求，疾速出產、疾速配送、疾速出售。這時候，出產成本高一點、物流配送成本多一些并不十分重要，在更高的折扣區間把商品出售出去完全可以Cover這些成本。因此，你不難理解為何Zara仍然把50%的產能部署在人工工資每月1800歐元的西班牙，不惜用飛機把商品運送到全球各地的店鋪去。
九、商業關系由價值鏈向價值網演化
傳統公司習慣講價值鏈，喜愛做價值鏈的主導者，這背后隱含著“控制”的思想，經過榨取價值鏈上下游公司的利潤來完成自身利益最大化。但在互聯網條件下，價值鏈會向價值網絡演化，合作伙伴之間經過數據和信息共享，形成網狀連接關系，居于商業基地，一起掌握主導權的只有客戶一個角色。
在電商領域，不斷增加的公司挑選第三方合作伙伴。比方，第三方倉儲效勞商出現，就請求品牌商與倉儲效勞商共享商品、訂單和客戶數據，以便他們更好地協同。杭州的一家農產品電商，將對供貨商、物流效勞商、客服水平的考核權轉交給客戶：客戶經過產品質量、發貨速度、包裝是否破損、糾紛解決狀況等的評估，對這些效勞商進行直接考核。在這種形式下，商業關系已經在發生本質性改變。
互聯網時代的公司轉型是百年一遇技術革新下的宏大命題，這一進程才剛剛開端，相關的考慮和論說也需求不斷迭代更新。這方面，偉大的公司家是革新大潮的弄潮兒，所有那些經營成功的公司，都有可以借鑒的閃光之處。咱們相信，無論線上線下，商業的本質是一樣的，需求考慮的是以互聯網、云計算和大數據為代表的新一輪技術革命究竟帶來那些深刻的改變。咱們也情愿與業界朋友攜手一起探討傳統產業的轉型之道。廣州紙箱廠
上一篇：國內首份“快遞綠色包裝報告”發布下一篇：向薄如紙箱的井蓋“宣戰”
此文關鍵詞：,,
