廣州紙箱廠訊：紙箱公司未來的出路
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廣州紙箱廠訊：紙箱公司未來的出路
質(zhì)量和效率“雙重大山”令我國制造公司步履維艱、危機四伏。隨著國家對職業(yè)政策的放開，打破職業(yè)的壟斷模式。公司勢必會調(diào)整本身內(nèi)部機制和外部管理，逐步提升產(chǎn)品質(zhì)量，提高公司效率以適應職業(yè)的開展。紙箱公司只有趕上這波潮流，才能找到出路。
“工業(yè)精力”普遍缺失，我國制造業(yè)深陷險境
攻克制造業(yè)質(zhì)量難題，日本用了十年時刻，韓國用了二十年時刻，而我國近三十年時刻，質(zhì)量仍是制造業(yè)的“痛”，“我國制造”一度成為“偷工減料”“劣質(zhì)產(chǎn)品”的代名詞。
回首30年，諸多我國公司的繁榮所遵循的都是“商人精力”。在創(chuàng)立之初就沒有精心的公司設計，老板們只是為了賺錢而創(chuàng)辦公司。出于快速賺錢的動機，他們當然不可能精心設計和雕刻公司的產(chǎn)品、生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式。他們急功近利，盲目擴張，以數(shù)量換取鈔票，犧牲了產(chǎn)品質(zhì)量，也延緩了公司技術(shù)晉級的道路。他們把自己在生意場上積累的人際交往的經(jīng)驗和商業(yè)文明，草草拿來用在公司管理上，大搞人情化，最終關(guān)閉了公司管理立異的大門。時下一個現(xiàn)象值得高度關(guān)注，即是“制造業(yè)逃離”。
許多工廠老板將資金轉(zhuǎn)移到房地產(chǎn)和其它非制造業(yè)。無法抽身的老板苦苦掙扎，后悔這輩子辦了個工廠。
絕大多數(shù)富二代對父輩用命換來的工廠并非心甘情愿繼承。在他們這些喝過洋墨水的人眼里，我國的中小工廠簡直就該關(guān)門。
工廠的員工更是如此，一些人一邊干活一邊想著跳槽，管得松就多干幾天，管得嚴厲隨時炒老板魷魚。而相當一部分員工早已厭倦工廠這種沒完沒了趕貨、打“疲勞戰(zhàn)”、“消耗戰(zhàn)”的日子，他們即便留在珠三角、長三角，寧愿做保安、賣保險也不愿再進工廠大門，“用工荒”的本質(zhì)是勞動力對工廠的拋棄。
如此下去，曾經(jīng)喧囂的工業(yè)區(qū)將出現(xiàn)“人去廠空，老板下崗”的景象。我國的“國際工廠”交椅還能坐多久?
出路只有一條：重塑“工業(yè)精力”
紙箱公司首先要做的，即是轉(zhuǎn)變辦公司的理念。要從“商人精力”轉(zhuǎn)為“工匠精力”。所謂“工匠精力”正是“工業(yè)精力”在制造業(yè)的具體體現(xiàn)，其核心是：酷愛所做的事情，勝過愛這些事帶來的錢。
不論是紙箱機械商，還是紙箱廠，都懂得打造出屬于自己的公司文明和公司空氣，懂得“酷愛”的價值。讓一個老工人一干即是幾十年，因為他現(xiàn)已干了幾十年了，他做的時候一點也不覺得在打工，在賺錢。而是在干一個他幾十年都喜歡的事。這種對事情的酷愛、專注傳染給周圍的人，使大家都充溢對所做事情的酷愛。日本式的管理有一個絕招：把一種酷愛的精力代代相傳。
紙箱職業(yè)的公司家、經(jīng)理人正面臨挑戰(zhàn)和轉(zhuǎn)型：未來制造型公司的主角將是工匠型公司家，而不是商人型公司家。
認清所處期間，尋找合適本身道路
風霏全球的“精益生產(chǎn)”管理模式也是在“工匠精力”下誕生的。
豐田佐吉是豐田創(chuàng)始人，他本人即是一個工匠、一個研討狂人。他研討發(fā)明的織布機對現(xiàn)在的紡織職業(yè)影響猶在。豐田佐吉的兒子豐田喜一郎是一個“發(fā)動機迷”。豐田佐吉的孫子豐田英二是個工作方式的研討狂，他研討如何才能下降庫存、下降成本。三代研討狂造就了豐田帝國。“精益管理”即是由豐田英二和廠長大野奈一共同搞出來的。當初豐田上轎車項目的時候，美國的轎車已遙遙領(lǐng)先。怎么超過美國呢?那個時候現(xiàn)已有生產(chǎn)線了，也即是說，大批量生產(chǎn)現(xiàn)已讓美國在報價和技術(shù)上占盡優(yōu)勢。他們另辟溪徑，從零庫存和準時生產(chǎn)切入，迫使豐田最終研發(fā)出后來為其帶來巨大經(jīng)濟收益并國際流行的“精益管理模式”(又稱準時生產(chǎn)模式)。
我們的紙箱公司在引進日本先進技術(shù)、設備和管理模式的同時，更重要的是學習日本中小工廠的“工匠精力”。
紙箱公司轉(zhuǎn)型，必須克服“三痛”
一是利益之痛。做百年基業(yè)，就要從長計議，拋棄短期利益獲取穩(wěn)定、持續(xù)的長時間利益。這對于紙廠老板的確是一道必須突破的關(guān)口。
二是習慣之痛。拋棄浮躁、急功近利心態(tài)，回到研討工廠的事情上，對許多游走于市場、客戶之間的老板來說，不僅是個理念問題，更是個習慣問題。老板要靜下心來，帶領(lǐng)公司的人研討生產(chǎn)、研討管理、研討立異。
三是革新之痛。革新立異必然會遇到重重困難，甚至會影響公司眼前業(yè)績。只有堅定信念，百折不撓，才能達成目標，完結(jié)轉(zhuǎn)型晉級。
當下，紙箱公司面臨的處境比2008年金融危機來臨還要艱難。
質(zhì)量和效率“雙重大山”令我國制造公司步履維艱、危機四伏。隨著國家對職業(yè)政策的放開，打破職業(yè)的壟斷模式。公司勢必會調(diào)整本身內(nèi)部機制和外部管理，逐步提升產(chǎn)品質(zhì)量，提高公司效率以適應職業(yè)的開展。紙箱公司只有趕上這波潮流，才能找到出路。
“工業(yè)精力”普遍缺失，我國制造業(yè)深陷險境
攻克制造業(yè)質(zhì)量難題，日本用了十年時刻，韓國用了二十年時刻，而我國近三十年時刻，質(zhì)量仍是制造業(yè)的“痛”，“我國制造”一度成為“偷工減料”“劣質(zhì)產(chǎn)品”的代名詞。
回首30年，諸多我國公司的繁榮所遵循的都是“商人精力”。在創(chuàng)立之初就沒有精心的公司設計，老板們只是為了賺錢而創(chuàng)辦公司。出于快速賺錢的動機，他們當然不可能精心設計和雕刻公司的產(chǎn)品、生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式。他們急功近利，盲目擴張，以數(shù)量換取鈔票，犧牲了產(chǎn)品質(zhì)量，也延緩了公司技術(shù)晉級的道路。他們把自己在生意場上積累的人際交往的經(jīng)驗和商業(yè)文明，草草拿來用在公司管理上，大搞人情化，最終關(guān)閉了公司管理立異的大門。時下一個現(xiàn)象值得高度關(guān)注，即是“制造業(yè)逃離”。
許多工廠老板將資金轉(zhuǎn)移到房地產(chǎn)和其它非制造業(yè)。無法抽身的老板苦苦掙扎，后悔這輩子辦了個工廠。
絕大多數(shù)富二代對父輩用命換來的工廠并非心甘情愿繼承。在他們這些喝過洋墨水的人眼里，我國的中小工廠簡直就該關(guān)門。
工廠的員工更是如此，一些人一邊干活一邊想著跳槽，管得松就多干幾天，管得嚴厲隨時炒老板魷魚。而相當一部分員工早已厭倦工廠這種沒完沒了趕貨、打“疲勞戰(zhàn)”、“消耗戰(zhàn)”的日子，他們即便留在珠三角、長三角，寧愿做保安、賣保險也不愿再進工廠大門，“用工荒”的本質(zhì)是勞動力對工廠的拋棄。
如此下去，曾經(jīng)喧囂的工業(yè)區(qū)將出現(xiàn)“人去廠空，老板下崗”的景象。我國的“國際工廠”交椅還能坐多久?
出路只有一條：重塑“工業(yè)精力”
紙箱公司首先要做的，即是轉(zhuǎn)變辦公司的理念。要從“商人精力”轉(zhuǎn)為“工匠精力”。所謂“工匠精力”正是“工業(yè)精力”在制造業(yè)的具體體現(xiàn)，其核心是：酷愛所做的事情，勝過愛這些事帶來的錢。
不論是紙箱機械商，還是紙箱廠，都懂得打造出屬于自己的公司文明和公司空氣，懂得“酷愛”的價值。讓一個老工人一干即是幾十年，因為他現(xiàn)已干了幾十年了，他做的時候一點也不覺得在打工，在賺錢。而是在干一個他幾十年都喜歡的事。這種對事情的酷愛、專注傳染給周圍的人，使大家都充溢對所做事情的酷愛。日本式的管理有一個絕招：把一種酷愛的精力代代相傳。
紙箱職業(yè)的公司家、經(jīng)理人正面臨挑戰(zhàn)和轉(zhuǎn)型：未來制造型公司的主角將是工匠型公司家，而不是商人型公司家。
認清所處期間，尋找合適本身道路
風霏全球的“精益生產(chǎn)”管理模式也是在“工匠精力”下誕生的。
豐田佐吉是豐田創(chuàng)始人，他本人即是一個工匠、一個研討狂人。他研討發(fā)明的織布機對現(xiàn)在的紡織職業(yè)影響猶在。豐田佐吉的兒子豐田喜一郎是一個“發(fā)動機迷”。豐田佐吉的孫子豐田英二是個工作方式的研討狂，他研討如何才能下降庫存、下降成本。三代研討狂造就了豐田帝國。“精益管理”即是由豐田英二和廠長大野奈一共同搞出來的。當初豐田上轎車項目的時候，美國的轎車已遙遙領(lǐng)先。怎么超過美國呢?那個時候現(xiàn)已有生產(chǎn)線了，也即是說，大批量生產(chǎn)現(xiàn)已讓美國在報價和技術(shù)上占盡優(yōu)勢。他們另辟溪徑，從零庫存和準時生產(chǎn)切入，迫使豐田最終研發(fā)出后來為其帶來巨大經(jīng)濟收益并國際流行的“精益管理模式”(又稱準時生產(chǎn)模式)。
我們的紙箱公司在引進日本先進技術(shù)、設備和管理模式的同時，更重要的是學習日本中小工廠的“工匠精力”。
紙箱公司轉(zhuǎn)型，必須克服“三痛”
一是利益之痛。做百年基業(yè)，就要從長計議，拋棄短期利益獲取穩(wěn)定、持續(xù)的長時間利益。這對于紙廠老板的確是一道必須突破的關(guān)口。
二是習慣之痛。拋棄浮躁、急功近利心態(tài)，回到研討工廠的事情上，對許多游走于市場、客戶之間的老板來說，不僅是個理念問題，更是個習慣問題。老板要靜下心來，帶領(lǐng)公司的人研討生產(chǎn)、研討管理、研討立異。
三是革新之痛。革新立異必然會遇到重重困難，甚至會影響公司眼前業(yè)績。只有堅定信念，百折不撓，才能達成目標，完結(jié)轉(zhuǎn)型晉級。
當下，紙箱公司面臨的處境比2008年金融危機來臨還要艱難。
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